古语有云：“力行近乎仁。”开能集团通过明确的行业定位和专注度，在水处理健康领域深耕细作，不断推出符合市场需求的产品和服务；同时在企业未来的发展理念上着眼长远，着力提升科学技术创新能力，推动传统制造转型升级。如今，开能集团已从传统制造转向一体化、数智化、品牌化发展，不断引领行业发展趋势。时隔五年，本刊再次对开能集团进行专访，带领大家一同领略卓越企业风采。
开能健康科技集团股份有限公司（全文简称：开能集团），成立于2001年，是国内人居水处理行业上市公司，开创“全屋净水·全家健康”理念，专业研制全屋净软水设备、商用净喝水的设备、反渗透RO机、纳滤机等系列整机产品。其95%核心部件自主制造，产品应用涵盖民用、商用和工业领域，包括家用饮/用水、餐饮行业水处理、校园饮水、公共环境饮水、地暖系统水处理、酒店水处理、医药水处理、环境生态水处理等领域，产品行销全球100多个国家和地区，致力于为全球用户更好的提供更具价值的净化水的产品和服务，创造健康美好生活。
从一家净水机的本土制造型企业，成长为业务遍及全球的水处理行业上市公司，开能集团已走过二十四个春夏秋冬。如今，拥有10多项国际认证及300余项专利的开能集团，其研发制造能力在行业内无疑成为标杆。
开能集团上海总部园区位于上海浦东工业园区，拥有近40,000平方米的现代化厂房和办公区域。该园区践行环保理念，不仅早早实现了全水回用负排放，将各类污水收集净化后在园区内循环再利用；还利用园区内的闲置空间进行有机花草蔬菜种植，实现资源的可持续利用，也令参观者叹为观止。
开能集团副董事长兼总裁瞿亚明在接受本刊采访时表示：“从制造转向品牌，我认为是中国趋势。一家公司持续成长需要抓取更多附加价值。当企业积累了大量客户之后，能够最终靠产品定位追寻额外价值，但前提是企业要具备完备的制造基础，确定保证产品研发制造技术实力，才能打造出优质品牌，形成品牌效应。”
基于此，开能集团搭建企业“金字塔战略”。瞿亚明认为这不仅需要技术底蕴做支撑，同时还应具备差异化的市场和产品定位，其中最核心的是，构建完备的供应链体系。
“真正的端到端是从原材料到计算机显示终端本身。做品牌能够碰触到计算机显示终端本身，进一步延伸产品服务，完成供应链的闭环，这是我们从制造做品牌的本质原因。”
一家公司如果将某一产品利润最大化，势必会吸引大批竞争对手涌入赛道。因此，建立壁垒是开能集团着重关注的问题。而开能集团定位的一站式水处理服务，虽然在该领域内为客户提供了多重价值服务，打造了企业壁垒，但也因此意味着企业要开发更多产品品类，面对范围更广的客户群体，随之而来的不确定因素则更多，这使得企业的供应链建设更加复杂。
因此开能集团在2020年进行了战略新定位——渠道下沉，不再以头部大公司为核心客户，逐步扩大了企业的目标市场与目标客户，增加了中小企业客户群体，这也代表着其供应链信息量处理和物流处理难度进一步加大。
“我们需要数字化、自动化、工业化这些工具能很好解决这些大数据，不断寻找更优解，控制成本，同时又能够提升客户的满意度，这是开能集团寻找的一条通路。战略清晰之后，接下来则要进一步思考怎么样实施变革，即如何从传统制造流程转型成数智化供应链。”
瞿亚明认为从传统制造升级到数智化，最大的变化是团队的整体思维。他表示：“公司发展通常包括创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个部分。很多中国制造型企业往往处在创业阶段便难以为继，在水处理行业甚至会出现了‘4亿魔咒’现象，即企业营收达到4个亿之后便会陷入了增长瓶颈。这往往因为传统制造企业的大客户通常不掌握在自己手里，很难逐步扩大经营。因此，这需要企业转换思维，进一步思考标准化、系统化管理，以及人才梯队建设等问题。”
思维的变化往往需要一种非常开放的心态，因为这在某种程度上预示着企业要放弃原有的工作模式，走出舒适区，用新思维探索新事物。瞿亚明认为数字化、智能化设备等仅只是工具，如何发挥这些工具的价值真正需要的是企业家或整个组织架构的更新，只有人与体系形成全部匹配，才是企业真正的完成了变革。
2010年，开能集团就开始对自动化、智能化产业的布局；2013年，携手德国工程师定制研发中国国内第一条全自动化产线，用于专门生产净软水机核心部件的玻璃钢桶能承受压力的容器；2017年，智能无人化仓储中心落成……到2020年，开能集团已实现供应链全过程的人机一体化智能系统，包括原材料采购、生产加工到成品出库等所有的环节实现了高度的自动化和智能化。
同时，开能集团在过去的几年里全面打通数字化流程，实现标准化供应链物流运营管理，具体包括运营体系、质量体系、研发体系、销售体系、采购体系等每个方面。通过数字化流程的优化，企业得到了进一步迭代和扩张。例如，数字化帮助开能集团在疫情期间实现了销量翻番，库存两年间降低40%等肉眼可见的成果。
“关键是我们的人才梯队厚度得到大幅度增长。”瞿亚明补充道。数字化模型可以细到公司每个人，它改变了过去金字塔形的管理模式，把决定权交给“听得到炮声的团队”，所以开能集团的主管层级皆要围绕自身业务做全面分析，比如生产主管的管理价值是把车间当成一个工厂，围绕人力成本、租金成本、物流成本、原材料成本，生产的基本工艺等因素进行数字化构建，按照这样的形式方法，人员在来管理时更容易操作，也便于团队优化和迭代。
“竞争无对手，往来皆朋友。”瞿亚明认为在行业里，企业皆是友商，这是一种差异化思路。从制造端来讲，制造业细分为多个业态，每个企业多存在独属于自身的差异化优势。
而企业强化差异化的手段，离不开创新。瞿亚明表示创新是每个公司的原动力，其中产品创新只占很小的一部分，具体还包括企业数字化升级、物流供应链升级、经营模式变革、产品优化迭代，服务创新等多个角度。更重要的是，构建创新生态圈平台，这是瞿亚明正在关注并为之努力的一个方向。
当前，开能集团在欧美市场拥有极高的占有率。瞿亚明坦言，在欧洲市场开展业务并不轻松，它区别于美国的大客户、大规模生产、大规模供应特点。由于欧洲国家众多，其中每个国家标准都不一样，因此对于产品的定制化要求更为严苛。
“众多的定制化需求于无形中带动了开能集团对于内部生产与供应链的优化重组。我们构建了‘敏捷型供应链’，以一体化、敏捷性服务去匹配市场客户，不断地研究客户和市场需求。同时，开能集团按区域或客户定位进行划分，在海外不一样的地区成立单独的事业部，更精准地解决客户的真实需求。”
在企业经营方面，瞿亚明认为企业不能封闭自己，应时刻保持清晰的自我认知，保持开放。“企业的发展建立在目标之上，要清楚此公司的未来目标，开能集团的愿景是打造世界级制造品牌，把优质好水带到千家万户。”
尽管在企业数智化方面一直走在行业前沿，但令开能集团创始人最引以为傲的是“污水管网零排放”。如今人人都在谈的ESG，实际是开能集团创立之初的初心。在绿色化方面，开能集团早在2014年便打造完成了全水回用负排放系统，之后又通过太阳能等低碳技术逐步推动企业的ESG系统化发展与标准化管理，同时成就了国家级绿色工厂。在公司治理方面，开能集团数字化体系已覆盖整个产品生命周期管理，不断赋能人才建设，并逐渐影响着开能集团的企业未来的发展与市场表现。
瞿亚明强调道：“ESG伴随着企业成长，它并没有终点。”以减少相关成本为例，开能集团在规划可持续发展之时，考虑到循环经济效应，把ESG中发展绿色化和工业旅游进行结合，通过工业旅游的创收优化ESG，反过来，企业ESG的一直在升级又吸引了更多的工业旅游的客户参观，这种实践成果更印证了开能集团践行长期主义的发展理念的必要性与科学性，积极承担社会责任，最终在实现企业利益的同时造福社会。
展望未来，一方面，开能集团仍将继续深耕水处理行业，进一步夯实产品，开发更多细分领域的高品质的产品，满足多元化的市场需求。另一方面，开能集团还在不断探索企业金字塔的最顶层，从品牌延伸到为客户提供更多的服务价值，并围绕人才与智能制造建设进一步打造敏捷性、精细化服务，强化核心竞争力。
“优秀的公司不会去抱怨经济与市场环境，这些客观因素影响着每一家公司，但一样的平台仍旧存在优秀的企业和诞生新的公司。因此，我们应该做好充分准备，清晰战略与定位，优化人才梯队，加强底层厚度，升级数字化能力，最重要的是观察分析趋势，发展慢一点没关系，但要走得稳，步步为营，这才是最关键的。”瞿亚明最后总结道。
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